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La mejora de procesos

-Siempre se escucha hablar de procesos mal diseñados, de mejora de procesos, de procesos de alto valor agregado… Pero, ¿qué es un proceso?

La norma internacional ISO-9001 define un proceso como “una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados”.

Algunos autores hacen una importante distinción, al introducir el concepto de valor agregado en la definición de proceso, señalando que “un proceso es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro de un negocio”.

Un proceso, simplemente, es “un conjunto estructurado, medible de actividades diseñadas para producir un producto especificado, para un cliente o mercado específico”.

Implica un fuerte énfasis en CÓMO se ejecuta el trabajo dentro de la organización, en contraste con el énfasis en el QUÉ, característico de la focalización en el producto.


¿Cuál es la diferencia entre un proceso y una tarea o actividad?

Michel Hammer (1996) establece la diferencia sustancial entre un proceso y una tarea: una tarea es una actividad conducida por una persona o un grupo de personas, mientras que un proceso de negocio es un conjunto de actividades que, como un todo, crean valor para el cliente externo.

Un proceso de negocio es usualmente el resultado de una Reingeniería de Procesos. El modelado de procesos es usado para capturar, documentar y rediseñar procesos de negocio.

Vamos a decir que en la época de Taylor un operario realizaba una tarea específica, y luego se cambió esa perspectiva en torno a los procesos que son realizados por un trabajo en equipo teniendo en cuenta al cliente el cual fija los ritmos de los resultados.

Las actividades son partes de los procesos de negocio que no incluyen ninguna toma de decisión ni vale la pena descomponer (aunque ello sea posible). Por ejemplo, “encendé el micrófono”, “marcá un número de teléfono”.

Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito.


¿Qué cuestiones se pueden tener en cuenta en un comercio, empresa o estudio profesional para mejorar sus procesos, ser más eficiente, y hacer más con menos?


Es fundamental eliminar los pasos que no agreguen valor. Cuando se empieza a pensar con el enfoque de procesos, aparecen muchas cosas que no agregan valor.

Por ejemplo, Toyota, tiene una estimación de que en cualquier proceso productivo, el 85% del tiempo nadie le está haciendo nada al producto o servicio para agregarle valor.

Ese 85% se puede descomponer de la siguiente manera:

• 5% directamente no hay trabajo ninguno
• 25% los responsables están esperando algo
• 30% del tiempo se emplea para generar inventarios que en la visión de Toyota, no contribuyen al éxito de la empresa
• 25% es el tiempo dedicado a actividades que ineficientes

Otras cuestiones que deben atenderse en una mejora de procesos es la duplicación de tareas, el tiempo utilizado en transferir, reconciliar o reformatear información, el tiempo de espera, las actividades de transporte y movimiento, el papelerío, los defectos, el retrabajo, etc.

Riesgos

La brújula y el reloj

Cambios rápidos (SMED)

Lean Manufacturing

Ayer, viernes 16 de abril, Gabriel Lagomarsino, Director de Zentoria, participó del Seminario de Lean Manufacturing en la Universidad John F. Kennedy, que organizado por AOTS Argentina estuvo a cargo del Ing. Takao Kasahara, consultor internacional y director de Stream Line Strategy Japan, Inc.

Lean manufacturing es un sistema de producción que trata de eliminar todo lo superfluo. En inglés lean significa "magro", delgado, sin grasas o elementos superfluos. Por tanto un sistema “lean” es un sistema en que se ha eliminado todo lo que no aporta valor a la cadena de producción. Es un entorno de producción eficiente, porque al considerar irrelevante todo lo que no aporta valor, se ha eliminado del sistema productivo.

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen. Las herramientas "lean" incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).

La gestión de proyectos

Un “proyecto” se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio, o resultado único. Desglosando esta definición, que es la del Instituto de Dirección de Proyectos (PMI, por sus siglas en inglés), surge una característica fundamental de los proyectos: son limitados en el tiempo, es decir, tienen un comienzo y un final. Además de encarar “proyectos”, las empresas normalmente llevan adelante “operaciones”, que como característica distintiva poseen el hecho de ser acciones repetitivas o permanentes; es decir que en el caso de las operaciones los procesos son permanentes, y en al caso de los proyectos, son limitados en el tiempo y únicos.

En grandes empresas, los proyectos suelen ser complejos y costosos, y en ese sentido es necesario asegurarse la mayor probabilidad de éxito, al tiempo que se minimicen los riesgos. Por ello, una gestión profesional conlleva el asignarle la tarea a un experto, el Director de Proyectos o Project Manager (PM), de quien dependerá en gran medida el logro de los objetivos del proyecto. Así, entre las condiciones que debe poseer un PM, destacamos su capacidad técnica, que esté orientado a resultados, maduro, organizado, efectivo comunicador, que pueda relacionarse exitosamente tanto con el senior Management como con los miembros del equipo del proyecto, que sea un “constructor” y lidere al equipo de trabajo, que sepa tomar riesgos… en resumen, un buen PM es alguien que puede lograr que el trabajo se haga!

En cuanto a su conocimiento y capacidad técnica, el director de proyectos debe poseer competencias en el manejo de los plazos, costos, riesgos, calidad, recursos humanos, compras, e integración de todos esos recursos.

Hace algunas semanas, un cliente desestimó una propuesta de colaboración: consideraba que en su empresa, cada gerente debía hacer “su” propia experiencia en la gestión de proyectos. Si bien razones como ésta pueden ser loables, se debe tener presente los principios de “mejora continua” y de “elaboración gradual”: un gerente funcional podrá dirigir un proyecto eficazmente vinculado a su área, siempre que disponga de tiempo y de otros recursos, pero difícilmente pueda sortear todos los obstáculos que poseen iniciativas más complejas, que atraviesan a toda una organización. Ejemplo de ello pueden ser los lanzamientos de nuevos productos o servicios, la implementación de un software de gestión integral, o una reingeniería de los procesos operativos.

Dicen que para quien sólo cuenta como herramienta con un martillo, verá a todos sus problemas como clavos. Así, es frecuente que quienes dominan alguna herramienta de manejo de proyectos (Microsoft Project, Primavera, etc.) tiendan a creer que tienen en sus manos la piedra filosofal que les permitirá alcanzar los resultados perseguidos. Lamentablemente para ellos, la realidad difiere de su creencia: una herramienta es por definición sólo eso, un medio para ayudarse en una tarea, pero no resuelve la tarea por si sola. Antes bien, hará falta poseer experiencia, una sólida metodología y el compromiso con quien ocupe el lugar de “cliente”.
Dadas esas condiciones, la herramienta a emplear en gestionar un proyecto puede ser algo tan simple como un cuaderno de hojas blancas.