Indicadores de Performance Claves ("KPI's")

Son indicadores que están relacionados con variables que se pueden medir, y que además están relacionados con procesos “claves”, esos que determinan que a la empresa le vaya sensacional o no.

Un KPI es una variable medible, relacionada con una serie de procesos contra los cuales  se puede comparar (medir) la performance o resultado de objetivos corporativos o empresariales determinados.

Un Factor Crítico de Éxito (CSF, Critical Success Factor) es un o una serie de situaciones o procesos que son críticos para alcanzar los objetivos estratégicos.

¿Porqué son importantes los KPI’s en un proyecto o en las operaciones de una empresa?

1)      Para establecer una línea de base, o “Business Case” u oportunidad de mejora en función del punto en el que estamos HOY.

2)      Como benchmark, es decir, cómo comparan nuestros propios KPI’s con el resto del mundo (del “mundo relevante: competidores, u otras unidades o plantas de nuestra propia organización).

3)      Como medida de éxito, es decir, seleccionando determinados KPI’s para monitorearlos en el futuro, y así determinar el grado de éxito.

 ¿Cómo es el proceso de establecer los KPI’s de una empresa?

1)      Se definen los objetivos: por ejemplo, qué necesitamos mejorar

2)      Se cuantifican esos objetivos (se determinan los “targets”): es decir, se establece la magnitud de la mejora buscada.

3)      Se desarrolla un plan de acción para determinar cómo vamos a medir lo que deseamos.

4)      Se mide, es decir, se monitorea el KPI

5)      Se evalúan los resultados, y se comunican a las partes interesadas.

6)      Se registran y archivan los resultados, en planillas, bases de datos o en un datawarehouse.

Un sistema de control basado en un  sistema de información gerencial (MIS) moderno permite focalizarse en algunos pocos indicadores que, para cada nivel organizacional, brinda los indicadores “clave” (KPI’s), aquellos ratios cuyo seguimiento sistemático permite maximizar la rentabilidad del negocio, y al mismo tiempo mantener bajo control los riesgos.

Una vez establecidos los puntos de control, estaremos en condiciones de definir cuáles son sus valores “normales” y, en contraposición, a partir de qué valores debemos intervenir para tomas decisiones que vuelvan los resultados al nivel deseado.

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Zentoria y la sustentabilidad

Hoy 5 de junio se celebra el Día Mundial del Ambiente. Fue instituido a fines de 1972 por las Naciones Unidas. Si bien desde entonces se han realizado grandes avances en el camino hacia un planeta sustentable, debemos preguntarnos, 37 años después, si se alcanzó la visión que tuvieron los delegados de las Naciones Unidas de entonces, o si por el contrario, no se ha logrado.

La conclusión es, lamentablemente, que hoy estamos más lejos de vivir en el planeta ideal que muchos imaginaron hace 4 décadas; el hambre y las guerras son hoy una realidad tan o más preocupante que entonces.

Lo positivo, que desde ya existe, y en abundancia, es que hay sobre la faz de la Tierra cientos de miles de personas y organizaciones concientes de los desafíos, que trabajan con compromiso, incluso con heroísmo, para despertar otras conciencias que sumadas  a las de ellos, vayan produciendo los cambios que la Humanidad espera, la de hoy, y la que habitará en el planeta del Mañana.

Y es precisamente ése el concepto que le da sentido al término “Sustentabilidad”

Se trata de comportarnos hoy de manera que podamos satisfacer nuestras necesidades vitales, pero al mismo tiempo garantizando que podrán hacerlo las generaciones futuras.

En el mundo empresarial, el vínculo entre lo que hacemos hoy y lo que podamos hacer mañana, suele no estar tan claro. La Revolución Industrial (1750/1820) consolidó el paradigma del “progreso” como sinónimo de eficiencia y productividad crecientes, y la idea de que todo en el mundo puede transformarse y ser visto como un “recurso”, y en consecuencia, ser utilizado a discreción.

En ZENTORIA sabemos que estamos viviendo el comienzo de una nueva era, la de la sustentabilidad. Por eso desarrollamos un área de práctica específica (Sustainability) desde la que ofrecemos mejorar y eventualmente modificar el uso de recursos en los procesos operativos de nuestros clientes. También trabajamos junto a las empresas que están dispuestas a hacer un esfuerzo para que la sustentabilidad pase a ser parte del “ADN organizacional”, innovando en el desarrollo de productos y servicios que se demandarán en esta nueva Era que ya comenzó.

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La mejora de procesos

-Siempre se escucha hablar de procesos mal diseñados, de mejora de procesos, de procesos de alto valor agregado… Pero, ¿qué es un proceso?

La norma internacional ISO-9001 define un proceso como “una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados”.

Algunos autores hacen una importante distinción, al introducir el concepto de valor agregado en la definición de proceso, señalando que “un proceso es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro de un negocio”.

Un proceso, simplemente, es “un conjunto estructurado, medible de actividades diseñadas para producir un producto especificado, para un cliente o mercado específico”.

Implica un fuerte énfasis en CÓMO se ejecuta el trabajo dentro de la organización, en contraste con el énfasis en el QUÉ, característico de la focalización en el producto.


¿Cuál es la diferencia entre un proceso y una tarea o actividad?

Michel Hammer (1996) establece la diferencia sustancial entre un proceso y una tarea: una tarea es una actividad conducida por una persona o un grupo de personas, mientras que un proceso de negocio es un conjunto de actividades que, como un todo, crean valor para el cliente externo.

Un proceso de negocio es usualmente el resultado de una Reingeniería de Procesos. El modelado de procesos es usado para capturar, documentar y rediseñar procesos de negocio.

Vamos a decir que en la época de Taylor un operario realizaba una tarea específica, y luego se cambió esa perspectiva en torno a los procesos que son realizados por un trabajo en equipo teniendo en cuenta al cliente el cual fija los ritmos de los resultados.

Las actividades son partes de los procesos de negocio que no incluyen ninguna toma de decisión ni vale la pena descomponer (aunque ello sea posible). Por ejemplo, “encendé el micrófono”, “marcá un número de teléfono”.

Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito.


¿Qué cuestiones se pueden tener en cuenta en un comercio, empresa o estudio profesional para mejorar sus procesos, ser más eficiente, y hacer más con menos?


Es fundamental eliminar los pasos que no agreguen valor. Cuando se empieza a pensar con el enfoque de procesos, aparecen muchas cosas que no agregan valor.

Por ejemplo, Toyota, tiene una estimación de que en cualquier proceso productivo, el 85% del tiempo nadie le está haciendo nada al producto o servicio para agregarle valor.

Ese 85% se puede descomponer de la siguiente manera:

• 5% directamente no hay trabajo ninguno
• 25% los responsables están esperando algo
• 30% del tiempo se emplea para generar inventarios que en la visión de Toyota, no contribuyen al éxito de la empresa
• 25% es el tiempo dedicado a actividades que ineficientes

Otras cuestiones que deben atenderse en una mejora de procesos es la duplicación de tareas, el tiempo utilizado en transferir, reconciliar o reformatear información, el tiempo de espera, las actividades de transporte y movimiento, el papelerío, los defectos, el retrabajo, etc.

Riesgos

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