La Oficina de Administración de Proyectos (PMO) en la empresa argentina

Desde hace años, la mayoría de las empresas utilizan en mayor o menor medida herramientas de administración de proyectos. Algunas organizaciones realizan una planificación detallada de las actividades que componen cada iniciativa, otras apenas establecen como mandatorio enunciar las fases de cada proyecto, y en algunos casos, también, las fechas aproximadas de comienzo o finalización de cada etapa.
Sin embargo, aun son pocas las organizaciones que poseen alguna forma de Oficina de Administración de Proyectos (también conocida como PMO, por sus siglas en inglés).
Generalmente, las empresas que actúan en los mercados más dinámicos y competitivos de la economía, como entidades financieras o empresas tecnológicas, son las primeras en abrazar los cambios; en consecuencia, establecen su Oficina de Administración de Proyectos, desarrollando nuevas estructuras organizacionales que les permitan hacer frente al incremento de la competencia, a la mayor velocidad de los cambios en los productos y servicios que ofrecen, y a la creciente necesidad de reducir el “time to market”, el tiempo que les lleva -desde que fue concebido- poner a disposición de sus clientes un nuevo producto.

El largo de la vara
En la Banca Nazionale del Lavoro, una de las empresas que implementó su PMO en 2001, sucedía hasta entonces que en las reuniones del Comité que decidía las inversiones, había gerentes que lograban sistemáticamente la aprobación de sus proyectos, mientras que otros, quizás con propuestas tan o más rentables que los primeros, quedaban al margen. Las propuestas que no se bendecían no eran siempre las menos rentables. Pero eran impulsadas por gerentes con menor capacidad de “venderlas”. Así, la gerencia general evaluaba y aprobaba las inversiones del banco sin utilizar “una misma vara” para todas ellas. Una vez implementada la PMO, el resultado fue más que positivo: como lo detectó The Gartner Group en un estudio realizado hace algunos años, las organizaciones que poseen una PMO que funciona bien, sufren -en caso de atrasos- la mitad de pérdidas en términos de dinero y de tiempo que las organizaciones que no poseen una PMO.

Funciones
Entre las muchas funciones y beneficios que posee una PMO, podemos citar que los recursos de la empresa se comparten y coordinan para atender la totalidad de proyectos, se establecen metodologías, “best practices” y “lecciones aprendidas”, se comparten políticas, documentación, indicadores, etc., se centraliza el análisis y la minimización de los riesgos que enfrenta cada proyecto, se coordina la comunicación, se desarrolla una plataforma de apoyo a cada gerente de proyecto (Project Manager) para aumentar las probabilidades de alcanzar con éxito los objetivos de cada proyecto, etc.
Un diagnóstico profesional que considere todas las circunstancias y la “madurez” de la empresa, permitirá elaborar el modelo operativo que mejor se adapte a cada organización.

ESIA, Eliminar, Simplificar, Integrar, Automatizar

ESIA, Eliminar, Simplificar, Integrar, Automatizar, es la sigla que nos permite rediseñar nuestros procesos existentes, de modo de hacer lo que hoy hacemos, pero en una forma mejor, más económica y más rápido.

Rediseño de Procesos

Para hacer rediseño, tenemos que definir primero si los procesos existentes serán la base del rediseño, o si los desecharemos y comenzaremos desde cero; en el primer caso, debemos entender a fondo los procesos existentes, mientras que en el segundo, no será necesario.

Otro punto es definir si los procesos existentes deberán cambiarse en el momento de la implementación de los nuevos, o si será posible algún tipo de “gradualidad” en el cambio.

Sea que se aplique un enfoque u otro, desconocer lo que se está haciendo implica un alto riesgo (porque mal o bien, lo que se está haciendo, y … funciona!)

En una columna anterior, sobre cambios rápidos (“SMED”) nos preguntábamos: “¿Y cómo hacer para reducir los tiempos de preparación de una línea de producción? Primero, entendiendo que se trata de un proceso; por lo tanto, la mejor forma de lograrlo, es a través de la experiencia: iniciamos un proyecto de SMED, y trabajamos en él junto con todos los involucrados en el proceso escogido. Al principio, puede parecer que no se logrará nada, pero con un poco de esfuerzo, se podrá ver cómo los tiempos se reducen al menos en un 50%”.

Precisamente por tratarse de procesos, recomendamos una implementación gradual. Llevar adelante un enfoque de “hoja en blanco” siempre implica un riego mayor, porque se desperdicia la experiencia que se fue acumulando a lo largo del tiempo, y entonces se pueden volver a cometer los errores del pasado.

En el rediseño de procesos, como en la vida, no existe la razón o la equivocación absoluta, por lo que debemos buscar un balance.

Está bien el pensar cómo deberían hacerse las cosas en un mundo ideal, pero teniendo en cuenta que los procesos actuales no deben ser tan malos, porque en definitiva, se están usando.

En síntesis, encontramos dos categorías de enfoques en la reingeniería de procesos:

1.       Rediseño sistemático, identificando mejoras al proceso existente, y

2.       Hoja en Blanco (“clean sheet”), fundamentalmente repensar la manera en la que se están haciendo las cosas, y diseñar procesos nuevos desde cero.

Existe un amplio abanico de enfoques intermedios, pero en general las empresas utilizan ambos, dependiendo de la cultura organizacional, de los tiempos de los que se dispone, y de la escala del proyecto.

El objetivo, de todos modos, siempre es el de obtener mejoras significativas en los resultados.

El rediseño sistemático se usa más en plazos cortos, mientras que el rediseños desde cero se usa en iniciativas de mediano y largo plazo.

Ejemplo de clean sheet: la implementación de SAP en un banco privado nacional

A fines de 2009, un banco privado nacional (nuestro cliente) comenzó su proyecto de implementación de SAP. Las tareas iban siendo realizadas de acuerdo a lo planificado por la consultora que implementaba el sistema; pero en ese proceso, el Sistema de Información Gerencial (MIS) que venía utilizando el management del banco para la toma de sus decisiones, quedaba “descolgado” de la implementación del ERP. En virtud de ello, identificamos el “gap” entre lo planificado inicialmente por la consultora de SAP, y las necesidades del cliente para mantener disponible su MIS. Así, encaramos lo que podría clasificarse como un proceso de reingeniería de hoja en blanco, puesto que lo “existente” en el plan inicial debía dejarse de lado, y diseñar e implementar los procesos desde cero.

Ejemplo de rediseño sistemático: planificación de la producción

En una empresa de indumentaria nacional, los procesos de análisis, diseño, planificación y producción de prendas tomaba más de 180 días. Prácticamente, para que las prendas de la colección verano estuviesen en los locales antes de comenzar la temporada, su producción debía planificarse en el primer trimestre del año. Obviamente, el tiempo es dinero, y tener un ciclo de producción tan largo implicaba enormes costos financieros.

Como encarar un rediseño completo implicaba un riesgo muy elevado, la dirección de la firma decidió ir realizando modificaciones graduales, y estableció dos fases de rediseño: una inicial, con el propósito de acortar el ciclo en aproximadamente un mes y medio, y otra posterior, para la que también se pretendía una reducción de plazos semejante.

Procesos, lo que empresas grandes y pequeñas tienen en común

Escuchamos en los bloques anteriores sobre el presente y el futuro del mercado de real estate, en la palabra de Eduardo Gutiérrez, y escuchamos luego a Silvio Ferraro sobre la situación y actividades de la cámara PYME. Uno hablando de  empresas con facturación anual de más de seis ceros, el otro sobre firmas cuyo éxito se acota a ingresos que se miden –como mucho- en cientos de miles.

Sin embargo, hay algo que cualquier empresa, de la envergadura que sea, debe tener en cuenta: sus procesos. Las organizaciones serán tan eficientes como lo sean sus procesos, definiendo como proceso la manera en cómo se hacen las cosas en la empresa, sea que ésta se dedique a la producción y entrega de bienes o a la prestación de un servicio.

Hace un tiempo conversamos sobre ellos, y afirmábamos que debíamos diseñar procesos eficientes, alineados con la estrategia empresaria. Sin embargo, hoy es necesario recorrer “una milla extra”, hacer un esfuerzo por diferenciarnos. Esa es la manera en la que podremos surfear con éxito la ola de la globalización, con su dimensión tecnológica, y su tendencia a la estandarización de productos y servicios.

Sin embargo, la tendencia a la estandarización está cediendo lugar a la búsqueda de “trajes a medida”, y no “autos negros” (haciendo referencia a la propuesta comercial de Henry Ford cuando se comenzaban a producir los primeros automóviles).

¿Cómo producir "trajes a medida"? 
El caso de los hoteles boutique

En la Expo Real Estate se presentó el caso del grupo hotelero Posadas, de origen mexicano. Posadas tiene un gran número de marcas en sus hoteles, entre ellas Fiestamericana, Explorean, Fiesta Inn, One y la más conocida en nuestro país, Ceasar Park. El Director del grupo hotelero dejó como experiencia que “lo importante es la consistencia en el producto”, es decir su calidad. Pero además, habló de diferenciación; así, atendiendo a una demanda creciente por los llamados “hoteles boutique”, la empresa se focalizó en desarrollarlos cuales “trajes a medida”, y aunque cada hotel sea único, todos poseen cierto estilo común.

Sustentabilidad

La sustentabilidad marcará cada vez más la agenda estratégica del mundo, y obviamente de las empresas.

Ser sustentable significa que gestionamos nuestra empresa pensando en el largo plazo.

Aunque se relaciona sustentabilidad con ahorro de costos, ése es sólo uno de los aspectos cuya performance mejora. No obstante, hay muchas otras razones por las cuales ser sustentables. En el mercado del Real Estate, muchas empresas ganan dinero; así, un informe de Mc Graw Construction Trends  da cuenta de que en 2008 la inversión (en EUA) en edificios verdes era de unos 12 mil millones de dólares, mientras que en 2010 estiman una cifra superior a los 60 mil millones. Aunque sea necesario invertir más dinero en construir un edificio verde que otro que no lo sea (aproximadamente un 2%, pero disminuyendo), la experiencia demuestra que se logra una enorme rentabilidad, cercana al 40% (en Estados Unidos, ya que el precio de la energía no está afectado por subsidios de ningún tipo).

Gestión de las 5S: conceptos simples para mejorar sus procesos

Sábado 24 de Julio

Sábado 17 de Julio

Sábado 10 de Julio

Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)

Dentro del conjunto de herramientas que nos permiten una gestión exitosa de nuestras empresas, está sin duda el Balanced Scorecard (otras formas de denominarlo son Cuadro de Mando Integral, Tablero de Comando, o Tarjeta de Valoración Equilibrada).

Desde que se introdujo el concepto de BSC en 1992, por una división de KPMG, fue implementado a niveles corporativos, de unidades de negocios, funciones de servicios, e inclusive a nivel individual, en cientos de organizaciones privadas y públicas de todo el mundo.

El Balanced Scorecard fue seleccionado por la Harvard Business Review como una de las ideas de negocio más influyentes de los últimos 75 años. El libro Balanced Scorecard de Kaplan y Norton es el número uno en ventas de libros de negocios de Amazon. Más de un 50% de las empresas Fortune 1000 han implementado Balanced Scorecard (The Gartner Group).

Pero repasemos lo conversado hace 2 semanas atrás, sobre los indicadores clave de resultados, o Key Performance Indicators (KPI’s). Decíamos que un sistema de gestión basado en un  sistema de información gerencial moderno nos permite focalizarnos en algunos pocos indicadores que, para cada nivel organizacional, brinda los indicadores “clave” (KPI’s), aquellos ratios cuyo seguimiento sistemático permite maximizar la rentabilidad del negocio, y al mismo tiempo mantener bajo control los riesgos.

¿Cuántos indicadores son adecuados para volcar en un Balanced Scorecard? No más de 5 ó 6 por cada una de sus cuatro “dimensiones”:

1.      la financiera, basada en información contable, que por definición, está desactualizada en al menos algunos días (el proceso de contabilización no es inmediato);

2.      la interna, que está relacionada con los procesos de la empresa;

3.      la de formación e innovación de los empleados; esta dimensión se refiere a la capacidad y competencia de las personas; aquí se consideran indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, capacitación, innovación, etc;

4.      a perspectiva del cliente.

Así, el BSC consigue guiar la actuación actual de la empresa y marcar los objetivos de su actuación futura.

Bases para la construcción del BSC: se determinan algunos indicadores críticos a ser  monitoredos, así como las relaciones causa efecto entre los mismos para entender el modelo del negocio. Las perspectivas están vinculadas en relaciones de causa efecto de tipo bi-flow.

Por ejemplo, si se trabaja en “aprendizaje”, mejorarán los procesos internos (que son efectuados por los empleados); con empleados capacitados y motivados, y procesos bien diseñados, aumentará la satisfacción de los clientes, y finalmente ello redundará en un mejor resultado financiero.

Un comentario final: el Tablero de Comando perfecto no existe. Sólo existe uno bueno, que puede ser desarrollado a partir de un gran esfuerzo, y que alcanzará en una primera etapa resultados modestos; pero al mismo tiempo tendrá la virtud de servir como punto de partida para la construcción permanente del Tablero que, mediante sus indicadores, nos permitirá avanzar rápidamente en alcanzar la Visión de la empresa. Y a medida que dicha Visión se modifique, el Tablero nos permitirá realinear recursos, procesos y clientes en el sentido en que el cambio se produzca.

Cambios rápidos (SMED)

Siguiendo con el análisis de cuestiones que nos permitan reducir costos, ser más competitivos, y ganar más dinero, o ganar en vez de perder, hace un mes hablábamos de la mejora de procesos, y nos preguntábamos:

¿Qué cuestiones se pueden tener en cuenta en una empresa, comercio, o estudio profesional para mejorar sus procesos, ser más eficiente, y hacer más con menos?

Es fundamental eliminar los pasos que no agreguen valor. Cuando se empieza a pensar con el enfoque de procesos, aparecen muchas cosas que no agregan valor. Por ejemplo, Toyota, tenía una estimación de que en cualquier proceso productivo, el 85% del tiempo nadie le está haciendo nada al producto o servicio para agregarle valor.

Dentro del tiempo muerto, un componente que puede ser muy comprometedor es el de preparación de las máquinas o de las líneas de producción para cambiar de un producto a otro.

Hay empresas que han podido disminuir el tiempo de preparación de una máquina de manera impensable, aplicando una técnica, un enfoque, desarrollado por el japonés Shieo Shingo, conocido como SMED, que es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos, o tiempo de intercambio de matrices expresable en un dígito; es decir, menos de 10 minutos.

Por ejemplo:

HP disminuyó el tiempo de preparación de su insertador de circuitos integrados de 30 minutos a apenas 3 minutos; Toyota hizo lo propio con su bulonadora, disminuyendo el tiempo de set-up de 8 horas a 58 segundos; por último, un ejemplo local, en el que trabajamos hace varios años, fue el de Kimberly Clark Planta Polyar, en Pilar, cuya línea de fabricación de pañales para adultos tenía un tiempo de cambio de configuración de 8 horas, y que luego de la aplicación del enfoque SMED, lo disminuyó a apenas media hora.

En general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase “single minute” (expresar los minutos en un solo dígito).

¿ Qué es el “tiempo de intercambio”?

Como “tiempo de intercambio” se entiende el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie, hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria. Hay dos tipos de ajustes:

Tipos de ajustes en el SMED

Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción.

Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante la producción

El japonés Shingo consideró que los principales obstáculos para reducir los tiempos de preparación son las preparaciones múltiples y los lotes pequeños. Resolver ese cuello de botella es el objetivo fundamental de las técnicas conocidas como Just in Time.

Tenemos que aprender a achicar los tiempos de preparación, para lograr que el producir lotes más chicos sea rentable.

Hace algunas semanas atrás, hablábamos de la recomendación que nos hizo Takao Kasahara: fabricar o producir exactamente lo que el mercado demanda, lo que se vende, y no lo que deberíamos haber vendido.

Una ventaja es poder producir lotes más chicos, pero otra ventaja muy importante es liberar tiempo productivo. Lo más maravilloso de todo, es que estas reducciones de costos, o aumentos en la productividad, se hacen prácticamente sin invertir un solo peso, sólo enfocándonos en ver los procesos desde otro lugar, con una mirada distinta.

Hay un concepto que es el de “lote económico” o EOQ (Economic Order Quantity), que determina el balance entre mantener el stock (que no agrega valor y cuesta dinero) y el costo de preparación de un producto o pieza.

¿Y cómo hacer para reducir los tiempos de preparación de una línea de producción? Primero, entendiendo que se trata de un proceso; por lo tanto, la mejor forma de lograrlo, es a través de la experiencia: iniciamos un proyecto de SMED, y trabajamos en él junto con todos los involucrados en el proceso escogido. Al principio, puede parecer que no se logrará nada, pero con un poco de esfuerzo, se podrá ver cómo los tiempos se reducen al menos en un 50%. Pruébelo!.

Indicadores de Performance Claves ("KPI's")

Son indicadores que están relacionados con variables que se pueden medir, y que además están relacionados con procesos “claves”, esos que determinan que a la empresa le vaya sensacional o no.

Un KPI es una variable medible, relacionada con una serie de procesos contra los cuales  se puede comparar (medir) la performance o resultado de objetivos corporativos o empresariales determinados.

Un Factor Crítico de Éxito (CSF, Critical Success Factor) es un o una serie de situaciones o procesos que son críticos para alcanzar los objetivos estratégicos.

¿Porqué son importantes los KPI’s en un proyecto o en las operaciones de una empresa?

1)      Para establecer una línea de base, o “Business Case” u oportunidad de mejora en función del punto en el que estamos HOY.

2)      Como benchmark, es decir, cómo comparan nuestros propios KPI’s con el resto del mundo (del “mundo relevante: competidores, u otras unidades o plantas de nuestra propia organización).

3)      Como medida de éxito, es decir, seleccionando determinados KPI’s para monitorearlos en el futuro, y así determinar el grado de éxito.

 ¿Cómo es el proceso de establecer los KPI’s de una empresa?

1)      Se definen los objetivos: por ejemplo, qué necesitamos mejorar

2)      Se cuantifican esos objetivos (se determinan los “targets”): es decir, se establece la magnitud de la mejora buscada.

3)      Se desarrolla un plan de acción para determinar cómo vamos a medir lo que deseamos.

4)      Se mide, es decir, se monitorea el KPI

5)      Se evalúan los resultados, y se comunican a las partes interesadas.

6)      Se registran y archivan los resultados, en planillas, bases de datos o en un datawarehouse.

Un sistema de control basado en un  sistema de información gerencial (MIS) moderno permite focalizarse en algunos pocos indicadores que, para cada nivel organizacional, brinda los indicadores “clave” (KPI’s), aquellos ratios cuyo seguimiento sistemático permite maximizar la rentabilidad del negocio, y al mismo tiempo mantener bajo control los riesgos.

Una vez establecidos los puntos de control, estaremos en condiciones de definir cuáles son sus valores “normales” y, en contraposición, a partir de qué valores debemos intervenir para tomas decisiones que vuelvan los resultados al nivel deseado.

Kanban: ayudas visuales

Zentoria y la sustentabilidad

Hoy 5 de junio se celebra el Día Mundial del Ambiente. Fue instituido a fines de 1972 por las Naciones Unidas. Si bien desde entonces se han realizado grandes avances en el camino hacia un planeta sustentable, debemos preguntarnos, 37 años después, si se alcanzó la visión que tuvieron los delegados de las Naciones Unidas de entonces, o si por el contrario, no se ha logrado.

La conclusión es, lamentablemente, que hoy estamos más lejos de vivir en el planeta ideal que muchos imaginaron hace 4 décadas; el hambre y las guerras son hoy una realidad tan o más preocupante que entonces.

Lo positivo, que desde ya existe, y en abundancia, es que hay sobre la faz de la Tierra cientos de miles de personas y organizaciones concientes de los desafíos, que trabajan con compromiso, incluso con heroísmo, para despertar otras conciencias que sumadas  a las de ellos, vayan produciendo los cambios que la Humanidad espera, la de hoy, y la que habitará en el planeta del Mañana.

Y es precisamente ése el concepto que le da sentido al término “Sustentabilidad”

Se trata de comportarnos hoy de manera que podamos satisfacer nuestras necesidades vitales, pero al mismo tiempo garantizando que podrán hacerlo las generaciones futuras.

En el mundo empresarial, el vínculo entre lo que hacemos hoy y lo que podamos hacer mañana, suele no estar tan claro. La Revolución Industrial (1750/1820) consolidó el paradigma del “progreso” como sinónimo de eficiencia y productividad crecientes, y la idea de que todo en el mundo puede transformarse y ser visto como un “recurso”, y en consecuencia, ser utilizado a discreción.

En ZENTORIA sabemos que estamos viviendo el comienzo de una nueva era, la de la sustentabilidad. Por eso desarrollamos un área de práctica específica (Sustainability) desde la que ofrecemos mejorar y eventualmente modificar el uso de recursos en los procesos operativos de nuestros clientes. También trabajamos junto a las empresas que están dispuestas a hacer un esfuerzo para que la sustentabilidad pase a ser parte del “ADN organizacional”, innovando en el desarrollo de productos y servicios que se demandarán en esta nueva Era que ya comenzó.

Cómo conseguir dinero para su proyecto

La mejora de procesos

-Siempre se escucha hablar de procesos mal diseñados, de mejora de procesos, de procesos de alto valor agregado… Pero, ¿qué es un proceso?

La norma internacional ISO-9001 define un proceso como “una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados”.

Algunos autores hacen una importante distinción, al introducir el concepto de valor agregado en la definición de proceso, señalando que “un proceso es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro de un negocio”.

Un proceso, simplemente, es “un conjunto estructurado, medible de actividades diseñadas para producir un producto especificado, para un cliente o mercado específico”.

Implica un fuerte énfasis en CÓMO se ejecuta el trabajo dentro de la organización, en contraste con el énfasis en el QUÉ, característico de la focalización en el producto.


¿Cuál es la diferencia entre un proceso y una tarea o actividad?

Michel Hammer (1996) establece la diferencia sustancial entre un proceso y una tarea: una tarea es una actividad conducida por una persona o un grupo de personas, mientras que un proceso de negocio es un conjunto de actividades que, como un todo, crean valor para el cliente externo.

Un proceso de negocio es usualmente el resultado de una Reingeniería de Procesos. El modelado de procesos es usado para capturar, documentar y rediseñar procesos de negocio.

Vamos a decir que en la época de Taylor un operario realizaba una tarea específica, y luego se cambió esa perspectiva en torno a los procesos que son realizados por un trabajo en equipo teniendo en cuenta al cliente el cual fija los ritmos de los resultados.

Las actividades son partes de los procesos de negocio que no incluyen ninguna toma de decisión ni vale la pena descomponer (aunque ello sea posible). Por ejemplo, “encendé el micrófono”, “marcá un número de teléfono”.

Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito.


¿Qué cuestiones se pueden tener en cuenta en un comercio, empresa o estudio profesional para mejorar sus procesos, ser más eficiente, y hacer más con menos?


Es fundamental eliminar los pasos que no agreguen valor. Cuando se empieza a pensar con el enfoque de procesos, aparecen muchas cosas que no agregan valor.

Por ejemplo, Toyota, tiene una estimación de que en cualquier proceso productivo, el 85% del tiempo nadie le está haciendo nada al producto o servicio para agregarle valor.

Ese 85% se puede descomponer de la siguiente manera:

• 5% directamente no hay trabajo ninguno
• 25% los responsables están esperando algo
• 30% del tiempo se emplea para generar inventarios que en la visión de Toyota, no contribuyen al éxito de la empresa
• 25% es el tiempo dedicado a actividades que ineficientes

Otras cuestiones que deben atenderse en una mejora de procesos es la duplicación de tareas, el tiempo utilizado en transferir, reconciliar o reformatear información, el tiempo de espera, las actividades de transporte y movimiento, el papelerío, los defectos, el retrabajo, etc.

Riesgos

La brújula y el reloj

Cambios rápidos (SMED)

Lean Manufacturing

Ayer, viernes 16 de abril, Gabriel Lagomarsino, Director de Zentoria, participó del Seminario de Lean Manufacturing en la Universidad John F. Kennedy, que organizado por AOTS Argentina estuvo a cargo del Ing. Takao Kasahara, consultor internacional y director de Stream Line Strategy Japan, Inc.

Lean manufacturing es un sistema de producción que trata de eliminar todo lo superfluo. En inglés lean significa "magro", delgado, sin grasas o elementos superfluos. Por tanto un sistema “lean” es un sistema en que se ha eliminado todo lo que no aporta valor a la cadena de producción. Es un entorno de producción eficiente, porque al considerar irrelevante todo lo que no aporta valor, se ha eliminado del sistema productivo.

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen. Las herramientas "lean" incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).

La gestión de proyectos

Un “proyecto” se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio, o resultado único. Desglosando esta definición, que es la del Instituto de Dirección de Proyectos (PMI, por sus siglas en inglés), surge una característica fundamental de los proyectos: son limitados en el tiempo, es decir, tienen un comienzo y un final. Además de encarar “proyectos”, las empresas normalmente llevan adelante “operaciones”, que como característica distintiva poseen el hecho de ser acciones repetitivas o permanentes; es decir que en el caso de las operaciones los procesos son permanentes, y en al caso de los proyectos, son limitados en el tiempo y únicos.

En grandes empresas, los proyectos suelen ser complejos y costosos, y en ese sentido es necesario asegurarse la mayor probabilidad de éxito, al tiempo que se minimicen los riesgos. Por ello, una gestión profesional conlleva el asignarle la tarea a un experto, el Director de Proyectos o Project Manager (PM), de quien dependerá en gran medida el logro de los objetivos del proyecto. Así, entre las condiciones que debe poseer un PM, destacamos su capacidad técnica, que esté orientado a resultados, maduro, organizado, efectivo comunicador, que pueda relacionarse exitosamente tanto con el senior Management como con los miembros del equipo del proyecto, que sea un “constructor” y lidere al equipo de trabajo, que sepa tomar riesgos… en resumen, un buen PM es alguien que puede lograr que el trabajo se haga!

En cuanto a su conocimiento y capacidad técnica, el director de proyectos debe poseer competencias en el manejo de los plazos, costos, riesgos, calidad, recursos humanos, compras, e integración de todos esos recursos.

Hace algunas semanas, un cliente desestimó una propuesta de colaboración: consideraba que en su empresa, cada gerente debía hacer “su” propia experiencia en la gestión de proyectos. Si bien razones como ésta pueden ser loables, se debe tener presente los principios de “mejora continua” y de “elaboración gradual”: un gerente funcional podrá dirigir un proyecto eficazmente vinculado a su área, siempre que disponga de tiempo y de otros recursos, pero difícilmente pueda sortear todos los obstáculos que poseen iniciativas más complejas, que atraviesan a toda una organización. Ejemplo de ello pueden ser los lanzamientos de nuevos productos o servicios, la implementación de un software de gestión integral, o una reingeniería de los procesos operativos.

Dicen que para quien sólo cuenta como herramienta con un martillo, verá a todos sus problemas como clavos. Así, es frecuente que quienes dominan alguna herramienta de manejo de proyectos (Microsoft Project, Primavera, etc.) tiendan a creer que tienen en sus manos la piedra filosofal que les permitirá alcanzar los resultados perseguidos. Lamentablemente para ellos, la realidad difiere de su creencia: una herramienta es por definición sólo eso, un medio para ayudarse en una tarea, pero no resuelve la tarea por si sola. Antes bien, hará falta poseer experiencia, una sólida metodología y el compromiso con quien ocupe el lugar de “cliente”.
Dadas esas condiciones, la herramienta a emplear en gestionar un proyecto puede ser algo tan simple como un cuaderno de hojas blancas.