La Oficina de Administración de Proyectos (PMO) en la empresa argentina

Desde hace años, la mayoría de las empresas utilizan en mayor o menor medida herramientas de administración de proyectos. Algunas organizaciones realizan una planificación detallada de las actividades que componen cada iniciativa, otras apenas establecen como mandatorio enunciar las fases de cada proyecto, y en algunos casos, también, las fechas aproximadas de comienzo o finalización de cada etapa.
Sin embargo, aun son pocas las organizaciones que poseen alguna forma de Oficina de Administración de Proyectos (también conocida como PMO, por sus siglas en inglés).
Generalmente, las empresas que actúan en los mercados más dinámicos y competitivos de la economía, como entidades financieras o empresas tecnológicas, son las primeras en abrazar los cambios; en consecuencia, establecen su Oficina de Administración de Proyectos, desarrollando nuevas estructuras organizacionales que les permitan hacer frente al incremento de la competencia, a la mayor velocidad de los cambios en los productos y servicios que ofrecen, y a la creciente necesidad de reducir el “time to market”, el tiempo que les lleva -desde que fue concebido- poner a disposición de sus clientes un nuevo producto.

El largo de la vara
En la Banca Nazionale del Lavoro, una de las empresas que implementó su PMO en 2001, sucedía hasta entonces que en las reuniones del Comité que decidía las inversiones, había gerentes que lograban sistemáticamente la aprobación de sus proyectos, mientras que otros, quizás con propuestas tan o más rentables que los primeros, quedaban al margen. Las propuestas que no se bendecían no eran siempre las menos rentables. Pero eran impulsadas por gerentes con menor capacidad de “venderlas”. Así, la gerencia general evaluaba y aprobaba las inversiones del banco sin utilizar “una misma vara” para todas ellas. Una vez implementada la PMO, el resultado fue más que positivo: como lo detectó The Gartner Group en un estudio realizado hace algunos años, las organizaciones que poseen una PMO que funciona bien, sufren -en caso de atrasos- la mitad de pérdidas en términos de dinero y de tiempo que las organizaciones que no poseen una PMO.

Funciones
Entre las muchas funciones y beneficios que posee una PMO, podemos citar que los recursos de la empresa se comparten y coordinan para atender la totalidad de proyectos, se establecen metodologías, “best practices” y “lecciones aprendidas”, se comparten políticas, documentación, indicadores, etc., se centraliza el análisis y la minimización de los riesgos que enfrenta cada proyecto, se coordina la comunicación, se desarrolla una plataforma de apoyo a cada gerente de proyecto (Project Manager) para aumentar las probabilidades de alcanzar con éxito los objetivos de cada proyecto, etc.
Un diagnóstico profesional que considere todas las circunstancias y la “madurez” de la empresa, permitirá elaborar el modelo operativo que mejor se adapte a cada organización.

ESIA, Eliminar, Simplificar, Integrar, Automatizar

ESIA, Eliminar, Simplificar, Integrar, Automatizar, es la sigla que nos permite rediseñar nuestros procesos existentes, de modo de hacer lo que hoy hacemos, pero en una forma mejor, más económica y más rápido.

Rediseño de Procesos

Para hacer rediseño, tenemos que definir primero si los procesos existentes serán la base del rediseño, o si los desecharemos y comenzaremos desde cero; en el primer caso, debemos entender a fondo los procesos existentes, mientras que en el segundo, no será necesario.

Otro punto es definir si los procesos existentes deberán cambiarse en el momento de la implementación de los nuevos, o si será posible algún tipo de “gradualidad” en el cambio.

Sea que se aplique un enfoque u otro, desconocer lo que se está haciendo implica un alto riesgo (porque mal o bien, lo que se está haciendo, y … funciona!)

En una columna anterior, sobre cambios rápidos (“SMED”) nos preguntábamos: “¿Y cómo hacer para reducir los tiempos de preparación de una línea de producción? Primero, entendiendo que se trata de un proceso; por lo tanto, la mejor forma de lograrlo, es a través de la experiencia: iniciamos un proyecto de SMED, y trabajamos en él junto con todos los involucrados en el proceso escogido. Al principio, puede parecer que no se logrará nada, pero con un poco de esfuerzo, se podrá ver cómo los tiempos se reducen al menos en un 50%”.

Precisamente por tratarse de procesos, recomendamos una implementación gradual. Llevar adelante un enfoque de “hoja en blanco” siempre implica un riego mayor, porque se desperdicia la experiencia que se fue acumulando a lo largo del tiempo, y entonces se pueden volver a cometer los errores del pasado.

En el rediseño de procesos, como en la vida, no existe la razón o la equivocación absoluta, por lo que debemos buscar un balance.

Está bien el pensar cómo deberían hacerse las cosas en un mundo ideal, pero teniendo en cuenta que los procesos actuales no deben ser tan malos, porque en definitiva, se están usando.

En síntesis, encontramos dos categorías de enfoques en la reingeniería de procesos:

1.       Rediseño sistemático, identificando mejoras al proceso existente, y

2.       Hoja en Blanco (“clean sheet”), fundamentalmente repensar la manera en la que se están haciendo las cosas, y diseñar procesos nuevos desde cero.

Existe un amplio abanico de enfoques intermedios, pero en general las empresas utilizan ambos, dependiendo de la cultura organizacional, de los tiempos de los que se dispone, y de la escala del proyecto.

El objetivo, de todos modos, siempre es el de obtener mejoras significativas en los resultados.

El rediseño sistemático se usa más en plazos cortos, mientras que el rediseños desde cero se usa en iniciativas de mediano y largo plazo.

Ejemplo de clean sheet: la implementación de SAP en un banco privado nacional

A fines de 2009, un banco privado nacional (nuestro cliente) comenzó su proyecto de implementación de SAP. Las tareas iban siendo realizadas de acuerdo a lo planificado por la consultora que implementaba el sistema; pero en ese proceso, el Sistema de Información Gerencial (MIS) que venía utilizando el management del banco para la toma de sus decisiones, quedaba “descolgado” de la implementación del ERP. En virtud de ello, identificamos el “gap” entre lo planificado inicialmente por la consultora de SAP, y las necesidades del cliente para mantener disponible su MIS. Así, encaramos lo que podría clasificarse como un proceso de reingeniería de hoja en blanco, puesto que lo “existente” en el plan inicial debía dejarse de lado, y diseñar e implementar los procesos desde cero.

Ejemplo de rediseño sistemático: planificación de la producción

En una empresa de indumentaria nacional, los procesos de análisis, diseño, planificación y producción de prendas tomaba más de 180 días. Prácticamente, para que las prendas de la colección verano estuviesen en los locales antes de comenzar la temporada, su producción debía planificarse en el primer trimestre del año. Obviamente, el tiempo es dinero, y tener un ciclo de producción tan largo implicaba enormes costos financieros.

Como encarar un rediseño completo implicaba un riesgo muy elevado, la dirección de la firma decidió ir realizando modificaciones graduales, y estableció dos fases de rediseño: una inicial, con el propósito de acortar el ciclo en aproximadamente un mes y medio, y otra posterior, para la que también se pretendía una reducción de plazos semejante.