La gestión de proyectos

Un “proyecto” se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio, o resultado único. Desglosando esta definición, que es la del Instituto de Dirección de Proyectos (PMI, por sus siglas en inglés), surge una característica fundamental de los proyectos: son limitados en el tiempo, es decir, tienen un comienzo y un final. Además de encarar “proyectos”, las empresas normalmente llevan adelante “operaciones”, que como característica distintiva poseen el hecho de ser acciones repetitivas o permanentes; es decir que en el caso de las operaciones los procesos son permanentes, y en al caso de los proyectos, son limitados en el tiempo y únicos.

En grandes empresas, los proyectos suelen ser complejos y costosos, y en ese sentido es necesario asegurarse la mayor probabilidad de éxito, al tiempo que se minimicen los riesgos. Por ello, una gestión profesional conlleva el asignarle la tarea a un experto, el Director de Proyectos o Project Manager (PM), de quien dependerá en gran medida el logro de los objetivos del proyecto. Así, entre las condiciones que debe poseer un PM, destacamos su capacidad técnica, que esté orientado a resultados, maduro, organizado, efectivo comunicador, que pueda relacionarse exitosamente tanto con el senior Management como con los miembros del equipo del proyecto, que sea un “constructor” y lidere al equipo de trabajo, que sepa tomar riesgos… en resumen, un buen PM es alguien que puede lograr que el trabajo se haga!

En cuanto a su conocimiento y capacidad técnica, el director de proyectos debe poseer competencias en el manejo de los plazos, costos, riesgos, calidad, recursos humanos, compras, e integración de todos esos recursos.

Hace algunas semanas, un cliente desestimó una propuesta de colaboración: consideraba que en su empresa, cada gerente debía hacer “su” propia experiencia en la gestión de proyectos. Si bien razones como ésta pueden ser loables, se debe tener presente los principios de “mejora continua” y de “elaboración gradual”: un gerente funcional podrá dirigir un proyecto eficazmente vinculado a su área, siempre que disponga de tiempo y de otros recursos, pero difícilmente pueda sortear todos los obstáculos que poseen iniciativas más complejas, que atraviesan a toda una organización. Ejemplo de ello pueden ser los lanzamientos de nuevos productos o servicios, la implementación de un software de gestión integral, o una reingeniería de los procesos operativos.

Dicen que para quien sólo cuenta como herramienta con un martillo, verá a todos sus problemas como clavos. Así, es frecuente que quienes dominan alguna herramienta de manejo de proyectos (Microsoft Project, Primavera, etc.) tiendan a creer que tienen en sus manos la piedra filosofal que les permitirá alcanzar los resultados perseguidos. Lamentablemente para ellos, la realidad difiere de su creencia: una herramienta es por definición sólo eso, un medio para ayudarse en una tarea, pero no resuelve la tarea por si sola. Antes bien, hará falta poseer experiencia, una sólida metodología y el compromiso con quien ocupe el lugar de “cliente”.
Dadas esas condiciones, la herramienta a emplear en gestionar un proyecto puede ser algo tan simple como un cuaderno de hojas blancas.