Gestión de las 5S: conceptos simples para mejorar sus procesos

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Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)

Dentro del conjunto de herramientas que nos permiten una gestión exitosa de nuestras empresas, está sin duda el Balanced Scorecard (otras formas de denominarlo son Cuadro de Mando Integral, Tablero de Comando, o Tarjeta de Valoración Equilibrada).

Desde que se introdujo el concepto de BSC en 1992, por una división de KPMG, fue implementado a niveles corporativos, de unidades de negocios, funciones de servicios, e inclusive a nivel individual, en cientos de organizaciones privadas y públicas de todo el mundo.

El Balanced Scorecard fue seleccionado por la Harvard Business Review como una de las ideas de negocio más influyentes de los últimos 75 años. El libro Balanced Scorecard de Kaplan y Norton es el número uno en ventas de libros de negocios de Amazon. Más de un 50% de las empresas Fortune 1000 han implementado Balanced Scorecard (The Gartner Group).

Pero repasemos lo conversado hace 2 semanas atrás, sobre los indicadores clave de resultados, o Key Performance Indicators (KPI’s). Decíamos que un sistema de gestión basado en un  sistema de información gerencial moderno nos permite focalizarnos en algunos pocos indicadores que, para cada nivel organizacional, brinda los indicadores “clave” (KPI’s), aquellos ratios cuyo seguimiento sistemático permite maximizar la rentabilidad del negocio, y al mismo tiempo mantener bajo control los riesgos.

¿Cuántos indicadores son adecuados para volcar en un Balanced Scorecard? No más de 5 ó 6 por cada una de sus cuatro “dimensiones”:

1.      la financiera, basada en información contable, que por definición, está desactualizada en al menos algunos días (el proceso de contabilización no es inmediato);

2.      la interna, que está relacionada con los procesos de la empresa;

3.      la de formación e innovación de los empleados; esta dimensión se refiere a la capacidad y competencia de las personas; aquí se consideran indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, capacitación, innovación, etc;

4.      a perspectiva del cliente.

Así, el BSC consigue guiar la actuación actual de la empresa y marcar los objetivos de su actuación futura.

Bases para la construcción del BSC: se determinan algunos indicadores críticos a ser  monitoredos, así como las relaciones causa efecto entre los mismos para entender el modelo del negocio. Las perspectivas están vinculadas en relaciones de causa efecto de tipo bi-flow.

Por ejemplo, si se trabaja en “aprendizaje”, mejorarán los procesos internos (que son efectuados por los empleados); con empleados capacitados y motivados, y procesos bien diseñados, aumentará la satisfacción de los clientes, y finalmente ello redundará en un mejor resultado financiero.

Un comentario final: el Tablero de Comando perfecto no existe. Sólo existe uno bueno, que puede ser desarrollado a partir de un gran esfuerzo, y que alcanzará en una primera etapa resultados modestos; pero al mismo tiempo tendrá la virtud de servir como punto de partida para la construcción permanente del Tablero que, mediante sus indicadores, nos permitirá avanzar rápidamente en alcanzar la Visión de la empresa. Y a medida que dicha Visión se modifique, el Tablero nos permitirá realinear recursos, procesos y clientes en el sentido en que el cambio se produzca.